Offline 1.17

Wprowadzanie zmian w organizacji oraz popełniane błędy

W swej praktyce zawodowej mam ciągły kontakt z organizacjami, które znajdują się na różnych etapach wprowadzania zmian. Zmiany mają różny charakter i poziom kompleksowości, ale zawsze ich wprowadzenie ma z założenia wpłynąć pozytywnie na funkcjonowanie organizacji i doprowadzić do osiągnięcia wyznaczonych celów. Niestety, praktyka pokazuje, że wprowadzane zmiany często przysparzają organizacjom wielu wyzwań i nie zawsze kończą się osiągnięciem zamierzonego efektu, bądź efekt zmiany nie jest stały.

Paweł Rolewski

Warto zatem zastanowić się nad efektywnością zarządzania zmianą, tym bardziej, że w obecnych czasach szeroko pojęta zmiana jest permanentnym stanem organizacji stawiających na rozwój. Ponieważ jestem praktykiem zarządzania, chciałbym aby ten artykuł miał wymiar praktyczny, dlatego też dalsze rozważania oprę na przykładzie wdrażania programu obserwacji bezpieczeństwa zachowań na bazie modelu zarządzania zmianą, zwanego metodą 5-ciu kroków:

grafika

Ocena

Przede wszystkim kierownictwo firmy, decydując się na wprowadzenie zmiany, powinno mieć pełne zrozumienie „stanu bieżącego”, w którym znajduje się organizacja. Pozwala to określić zakres i skalę potrzebnej zmiany, a także ocenić możliwości poprawy, gotowość na zmianę i potrzeby w zakresie zaangażowania określonych interesariuszy1 i zasobów.

Wyobraźmy sobie np. sytuację, w której kierownictwo firmy, borykając się z dużą liczbą wypadków, postanawia wdrożyć program obserwacji bezpieczeństwa zachowań (często nazywany programem audytów behawioralnych lub BBS’em od Behavioural Based Safety), jako narzędzie, które ma poprawić poziom bezpieczeństwa.
Biorąc pod uwagę, że ok. 95% wypadków powodowanych jest niebezpiecznymi zachowaniami pracowników, wprowadzenie programu, który ma koncentrować wysiłki organizacji w obszarze rozpoznawania i korygowania niebezpiecznych zachowań, powinno przynieść znaczącą poprawę poziomu bezpieczeństwa pracy. Jednak ocena „stanu bieżącego” może wykazać, że organizacja ma ciągle wiele do zrobienia w zakresie budowy fundamentów zarządzania bezpieczeństwem, np. utrzymania porządku, organizacji pracy, udoskonalenia i komunikacji zasad bezpieczeństwa, itp. Ocena „stanu bieżącego” może wykazać, że organizacja ma ciągle wiele do zrobienia w zakresie budowy fundamentów zarządzania bezpieczeństwem, np. utrzymania porządku, organizacji pracy, udoskonalenia i komunikacji zasad bezpieczeństwa, itp.
Może to sugerować, że etap, na którym organizacja znajduje się obecnie, wymaga skoncentrowania jej wysiłków na innych obszarach niż wprowadzanie programu obserwacji bezpieczeństwa zachowań.

Kolejnym wyzwaniem może okazać się niewłaściwe oszacowanie kompleksowości wprowadzenia programu oraz potrzebnego zaangażowania zasobów ludzkich z różnych części organizacji.
Łatwo wyobrazić sobie sytuację, w której szanse właściwego zafunkcjonowania programu topnieją wraz z np. ograniczeniem zaangażowania się wyższego kierownictwa do podjęcia decyzji o wprowadzeniu programu oraz zdelegowaniem odpowiedzialności za wprowadzenie programu wyłącznie na personel ds. bezpieczeństwa, choć we wdrożenie takiego programu powinno być zaangażowane wyższe kierownictwo (np. w formule Komitetu Sterującego), operacja, dział bezpieczeństwa, dział zarządzania zasobami ludzkimi, dział komunikacji, dział zarządzający procedurami i systemem zarzadzania, itp.
Powyższe niedoszacowanie może mieć również swoje źródło w niewłaściwej diagnozie w zakresie gotowości do zmiany.

Czy naszym celem jest wprowadzenie narzędzia służącego poprawie bezpieczeństwa, czy raczej poprawa bezpieczeństwa w wyniku zmiany sposobu funkcjonowania organizacji osiągniętej dzięki zastosowania określonego narzędzia.

Nasuwa się tu porównanie między organizacjami zbudowanymi od początku w oparciu o wysokie standardy zarządzania i indywidualnego zaangażowania pracowników oraz organizacjami, które musiały pokonać długą drogę rozwoju, wywodząc się jeszcze z rzeczywistości gospodarki socjalistycznej, często z aktywnie reprezentowaną stroną społeczną – najprawdopodobniej wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany w pierwszej z tych dwóch organizacji będzie wymagało mniejszego wysiłku organizacyjnego, niż w drugim przypadku. Jednak równie prawdopodobny jest scenariusz, że w drugim przypadku, program obserwacji bezpieczeństwa zachowań zostaje wprowadzony z sukcesem, ponieważ właściwie uwzględniono aspekt gotowości organizacji na zmianę przy planowaniu i realizacji wdrożenia, a w pierwszym przypadku wdrożenie nie przynosi oczekiwanych efektów, gdyż nie wzięto pod uwagę jakiegoś elementu determinującego gotowość do zmiany (np. brak motywacji kierownictwa liniowego).

Wizja przyszłości

Gdy mamy już pełne zrozumienie „stanu bieżącego”, w kolejnym etapie powinniśmy zdefiniować cel zmiany, czyli określić jak widzimy przyszły sposób funkcjonowania / stan organizacji po wprowadzeniu zmiany oraz miary (wskaźniki), które ten nowy stan określają.
W odniesieniu do naszego przykładu, etap ten wydaje się dość prosty - wprowadzenie narzędzia (program obserwacji) do poprawy poziomu bezpieczeństwa, mierzone np. ilością przeszkolonych obserwatorów i ich wywiązywaniem się z obowiązku przeprowadzania tzw. zaplanowanych obserwacji.
Należy jednak zadać sobie bardzo istotne pytanie - czy naszym celem jest wprowadzenie narzędzia służącego poprawie bezpieczeństwa, czy raczej poprawa bezpieczeństwa w wyniku zmiany sposobu funkcjonowania organizacji osiągniętej dzięki zastosowania określonego narzędzia…?

Odpowiednie podejście to tego etapu ma również ogromne znaczenie z punktu widzenie budowania zaangażowania w zmianę u członków organizacji, kluczowych dla tej zmiany, np. wyższego kierownictwa i zespołu zadaniowego.

Planowanie działań

Zrozumienie „stanu bieżącego” i zdefiniowanie wizji przyszłości umożliwia przejście do zaplanowania przeprowadzenia zmiany.
Oczywiście wysiłek włożony w dwa poprzednie etapy ułatwia dobre zaplanowanie przeprowadzenia zmiany.
Z punktu widzenia efektywności zarzadzania zmianą, dobrze jest zacząć od zbudowania ogólnego planu z określeniem tzw. kamieni milowych, charakteryzujących sposób funkcjonowania/stan organizacji po realizacji kolejnych głównych etapów zmiany, a następnie przejść do szczegółowego planowania kolejnych etapów.
Wracając do naszego przykładu, dwoma głównymi etapami będą wdrożenie programu oraz funkcjonowanie programu.
Dla każdego z etapów, szczegółowy plan działania powinien uwzględnić wszelkie działania służące realizacji danego etapu, wskaźniki pozwalające śledzić i rozliczać realizację zadań/funkcjonowanie programu, okresy realizacji działań oraz role i ich odpowiedzialności.
Wśród planowanych działań nie powinno zabraknąć starannie dobranego planu komunikacji, uwzgledniającego różne grupy interesariuszy, kanały komunikacji i etapy realizacji programu.

Realizacja planu działań (wprowadzenie zmiany)

Po określeniu ról, zadań i terminów przychodzi kolej na realizację planu, czyli czas próby dla organizacji i poszczególnych jednostek w zakresie postaw, zaangażowania i efektywności podejmowanych działań.

Kluczowym wydaje się być tutaj właściwy dobór osób, które będą bezpośrednio odpowiedzialne za przeprowadzenie zmiany. W odniesieniu do naszego przykładu można by tu wymienić sponsora, członków zespołu zadaniowego, coachów oraz obserwatorów.
Zgodnie z modelem adaptacji zmiany wg E. Rogers’a, umiejętność identyfikacji członków organizacji, na których można oprzeć przeprowadzenie zmiany (ok. 2,5% tzw. innowatorów, a następnie ok. 13,5% tzw. wczesnych adaptatorów) może okazać się krytyczna dla osiągniecia wyznaczonego celu.

Zaangażowanie najwyższego kierownictwa, efektywny proces komunikacji, rozliczalność i motywowanie oraz stała analiza realizacji połączona z elastycznością reagowania będą elementami wspierającymi przeprowadzenie kolejnych etapów zmiany (pokonywanie oporów pojawiających się w organizacji na kolejnych etapach zmiany), co powinno powodować coraz większe zaangażowanie organizacji w zmianę.

Utrzymanie zmiany

Choć często dużym wysiłkiem dla organizacji jest wprowadzenie zmiany, doświadczenie uczy, że jeszcze większym wyzwaniem może być utrzymanie efektu zmiany.

Choć często dużym wysiłkiem dla organizacji jest wprowadzenie zmiany, doświadczenie uczy, że jeszcze większym wyzwaniem może być utrzymanie efektu zmiany.

Wracając do przykładu wprowadzenia programu obserwacji bezpieczeństwa zachowań, będzie to etap po wdrożeniu, kiedy program dobrze funkcjonuje, a organizacja efektywnie go wykorzystuje do poprawy bezpieczeństwa.
Tu po raz kolejny ogromne znaczenie będzie miało zaangażowanie najwyższego kierownictwa oraz osób odpowiedzialnych za funkcjonowanie programu.
Najwyższe kierownictwo utrzyma zaangażowanie organizacji w program, jeżeli regularnie będzie wykorzystywało dane z programu do celów zarządczych, zamieniając je na konkretne działania, przynoszące wymierne (widzialne/odczuwalne dla organizacji) efekty, oraz rozliczało organizację z obowiązków wynikających z funkcjonowania programu, nie zapominając o motywowaniu.
Np. kierownictwo analizuje wywiązywanie się obserwatorów z przeprowadzania zaplanowanych obserwacji, regularnie analizuje trendy po określonych kategoriach obserwacji oraz podejmuje określone działania na ich podstawie.
Z kolei od osób odpowiedzialnych za funkcjonowanie programu, będzie zależało na ile efektywnie będą planowały działania w ramach funkcjonowania programu, analizowały te działania, podejmowały, bądź rekomendowały podjęcie stosownych działań korygujących, jeśli zajdzie taka potrzeba oraz dbały o jakość danych i raportów, przekazywanych najwyższemu kierownictwu.

Oczywiście powyższy tekst nie wyczerpuje tematu zarówno, jeśli chodzi o zagadnienie zarządzania zmianą, jak i wprowadzania programu obserwacji bezpieczeństwa zachowań, mam jednak nadzieję, że zainspiruje do przemyśleń i dalszych poszukiwań, a projekty służące poprawie efektywności organizacyjnej będą przebiegały sprawniej i osiągały wyznaczone cele.

1. Interesariusz - podmiot (osoba, społeczność, instytucja, organizacja, urząd), który może wpływać na przedsiębiorstwo lub/oraz pozostaje pod wpływem jego działalności.

Paweł Rolewski

Senior Business Development Manager CE DuPont Sustainable Solutions. Odpowiedzialny za rozwój biznesu konsultingowego w Europie Centralnej, wspiera wdrażanie zmian w organizacjach w celu poprawy ich wydajności w zakresie bezpieczeństwa pracowników i procesów, zarządzania ryzykiem i zrównoważonego rozwoju. Opracowuje dedykowane strategie biznesowe, powstałe w oparciu o ponad dwustuletnie doświadczenie firmy DuPont. Prowadzi działalność konsultingową w Polsce i innych krajach Europy Środkowej i Wschodniej.

Wydawca

safety media biale

Redakcja

Redaktor Naczelny 
Fabian Biel 
f.biel@kulturabezpieczenstwa.pl 

Sekretarz Redakcji: 
Malwina Kuśmierczyk 

redakcja@kulturabezpieczenstwa.pl 

Biuro reklamy: 
Katarzyna Czak 

k.czak@kulturabezpieczenstwa.pl 

Skład i łamanie do druku: 
Safety Media 

Pobierz najnowsze wydanie

Newsletter

Bądź na bieżąco, zapisz się na newsletter!
Poinformujemy Cię o nowym wydaniu czasopisma "Offline".
Dajemy gwarancję, że Twoje dane nie będą udostępniane firmom zewnętrznym.

  • Najnowsze

  • Popularne

Loading
Loading