Offline 1.17

Cel: bezpieczna firma. Sposób: dobre przywództwo.

Niektórzy już dawno zrozumieli, że ich wysiłek musi koncentrować się na zapobieganiu. Czasami można odnieść wrażenie, że na siłę wyszukują problemy, ale oni wiedzą o tym, że jeśli raz odpuszczą i przestaną zbierać informacje o zdarzeniach wypadkowych, czyli inaczej mówiąc, przestaną zbierać informacje o przyczynach wypadków i katastrof, to za chwilę za do zapłacą. To jest przywództwo. – mówi Jerzy Karczewski w rozmowie z Fabianem Bielem.

Kiedy można powiedzieć, że ktoś jest dobrym przywódcą? Wtedy, gdy jest skuteczny?
Musi być skuteczny, bo inaczej nikt nie powie, że jest przywódcą. Natomiast najpierw musi się nauczyć paru rzeczy, z którymi ludzie mają bardzo duży kłopot. Chyba największym z nich jest to, że nie umiemy rozmawiać.

Rozmawiać czy słuchać?
W komunikacji masz i słuchanie, i przekazywanie swoich informacji. Kiedy namawiam kogoś, żeby spróbował rozmawiać ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi, może się wydawać, że nie powinno być nic prostszego. Przecież można podejść do każdej osoby raz na tydzień i spytać: „Powiedz mi, w jaki sposób poprawiasz u siebie kulturę bezpieczeństwa, co zrobiłeś w ostatnim czasie?”. Wszyscy się jednak dziwią, a czasami nawet mówią: „Może ustalimy jakieś cele, które zmuszą ludzi do zrobienia czegoś”. Niektórzy sugerują: „Możemy dawać kary, jeżeli ktoś czegoś nie zrobi”. Mnie się wydaje, że to jest niezrozumienie faktu, że człowiek przestraszony, zagrożony karą, zrobi coś szczerze czy prawdopodobnie nieszczerze, tylko dlatego, że ktoś, ma nad nim władzę. Ludzie nie wierzą, że dzięki konstruktywnej rozmowie można zacząć wpływać na innych w sposób skuteczny. Wierzą w karę, co jest przerażające. Rzadko zdarzają się osoby o których rzeczywiście można powiedzieć, że są przywódcami, ponieważ poświadczają to swoim podejściem.
W ostatnim czasie miałem takie projekty, w których osoby najwyższe rangą uważały, że ciągle trzeba rozmawiać z ludźmi, pokazywać czy to nieprawidłowe warunki, czy to nieprawidłowe zachowania, ponieważ to jest coś, nad rozwiązaniem czego możemy się wspólnie zastanowić. Są oczywiście w wielu miejscach menedżerowie, którzy myślą o bezpieczeństwie w kategoriach tego starego BHP: „To nie jest moja sprawa”, po pewnym czasie część spośród nich zaczyna jednak rozumieć, że kadra kierownicza musi wziąć sprawy kultury bezpieczeństwa w swoje ręce.

Tylko jak zmieniać świadomość, przekonać kierownictwo?
Kierownictwo wtedy daje się przekonać, kiedy odczuje konsekwencje.

Czyli przez karę?
Ja się zawsze śmieję, że 90% telefonów, które otrzymuję, rozpoczyna się od słów „mieliśmy śmiertelny wypadek”, lub „mieliśmy poważną sytuację”. U nas brakuje myślenia w kategoriach zapobiegania, dlatego żartuję, że najlepiej, jeśli ktoś dostanie mocno po tyłku.
Miałem nie tak dawno ciekawą rozmowę na ten temat. Polski oddział międzynarodowego koncernu osiągał bardzo dobre wyniki, ale nie jeśli chodzi o bezpieczeństwo pacy. Zmieniło się to w momencie, kiedy pojawiła się groźba zamknięcia tego oddziału z powodu stanu BHP. Ludzie byli nieświadomi, że sprawy bezpieczeństwa u niektórych menedżerów naprawdę mogą być na pierwszym miejscu. Cały czas mówiono: „Pracuj bezpiecznie; rodzina czeka” itp., tylko że nikt się tym tak naprawdę nie przejmował.

Puste slogany.
Tak. Poza tym wydaje mi się, że my w ogóle nie kształcimy naszej kadry kierowniczej pod kątem kultury bezpieczeństwa. Ja cały czas tłumaczę, że najważniejsze jest skupienie się na studentach. Na studiach podyplomowych pytam słuchaczy, kto już nauczył się czegoś o zarządzaniu bezpieczeństwem pracy (to są studia podyplomowe, więc pytanie kieruję do osób po studiach – w większości z uczelni technicznych). Nikt… Czasem zgłosi jedna osoba, wyjątek potwierdzający regułę. Kiedy ci ludzie mają się tego nauczyć, jeśli wyszli z uczelni bez przeświadczenia, że bezpieczeństwo pracy jest tak istotne?

No dobrze, jestem po studiach podyplomowych, mam głowę wypełnioną wiedzą, wiem jak zarządzać bezpieczeństwem, wiem jak rozmawiać z pracownikami, idę do firmy i...
I trafiam na mur.

I co wtedy?
Wtedy zostaje to, od czego zaczęliśmy – rozmowy z ludźmi. Pamiętaj o tym co powiedziałem, że z powodu zaniedbań można mieć nieprzyjemności. Bardzo często moje projekty – powiem znowu: niestety – biorą się z tego, że np. koncern zaczyna wprowadzać jakieś wskaźniki, pewne konkretne cele związane z bezpieczeństwem i ochroną pracy. Każdy zdaje sobie z tego sprawę, że jakość pracy jest mierzona, co przynosi jasną odpowiedź, czy ktoś sobie dobrze daje radę.
I jeżeli taki młody człowiek naprawdę wie, że to jest ważna sprawa, że świat od ponad 50 lat się tym zajmuje nie dlatego, że lubi kulturę bezpieczeństwa, tylko dlatego, że to przynosi wymierne efekty ekonomiczne, wtedy będzie potrafił przekonać do swoich racji.
Jeżeli pytałeś o przywództwo: znasz te wyrażenia: zaangażowanie kadry kierowniczej, wymaganie normy?

Kto nie zna?
Właściwie nikt tego tak naprawdę nie sprawdza. "Czy są państwo zaangażowani"? Wtedy każdy mówi: "Oczywiście, że tak!". A ja takiego pytania w ogóle nie zadaję, ponieważ uważam, że to nie ma sensu. Zamiast tego mówię: "Proszę mi powiedzieć, co pani (czy pan) osobiście w ostatnim okresie zrobiła, jeśli chodzi o poprawę bezpieczeństwa w swojej firmie. Osobiście". Czyli wszystkie polecenia "zróbcie coś" odpadają.

Wtedy najczęściej słyszę: "Ja jestem od zarządzania, od delegowania zadań, ja nie mam czasu, żeby się osobiście tym zajmować, ale bardzo dbam, więc wyznaczyłem pięć zespołów, ośmiu liderów...".
To jest oczywiście lepsze niż nic, tylko że projekty się skończą, budżet się rozejdzie... Bardzo często wydawanie pieniędzy nie jest połączone z osiągnięciem konkretnych efektów. I potem mówimy: "Naszym celem jest poprawa w przyszłym roku". Ładny cel, prawda? Ale ile i czego poprawa? Właśnie dlatego zawsze staram się przekonywać, żebyśmy z tych angielskich słów - purpose, goal, aim, target- zostawili tylko jedno – target. Jeśli ktoś wie, co to znaczy, czyli rozumie przez to ten konkretny wynik, który mamy uzyskać w następnym okresie, to staje na konkretnym gruncie. Jeśli wiem, co konkretnie chcemy osiągnąć, to łatwiej jest powiedzieć, co konkretnie trzeba w związku z tym zrobić.

Tak, ale znowu, target może być na tyle odległy, że będzie demotywujący dla niektórych osób, bo będzie majaczył gdzieś daleko na horyzoncie. I dochodzimy do kolejnego magicznego zwrotu: milestone.
Przeszliśmy do tematu realizacji projektów. Dobra firma powinna mieć – ładnie powiem po polsku - targety strategiczne, przy czym rzeczywiście mówimy o horyzoncie kilku lat. Tylko że to są dla wielu osób rzeczy abstrakcyjne, ponieważ pojawia się pytanie: "Co mam zrobić za trzy miesiące albo w przyszłym roku?". Od tego są cele roczne. Największym problemem jest to, że w wielu firmach po wyznaczeniu celów kierownictwo jest tak zachwycone tym, że udało się je określić, że na rok o nich zapomina. Tu znowu wkraczamy w obszar przywództwa.
W czasie audytu, kiedy widziałem, że coś nie jest realizowane zawsze się pytałem, w jaki sposób monitorowano – tam, gdzie mówimy o konkretnych wynikach – czy nadzór był zorganizowany. I słyszę od pracownika: "Powiedziano nam, że trzeba zaraportować dziesięć zdarzeń potencjalnie wypadkowych ale zupełnie o tym zapomniałem, przez trzy miesiące nikt się o nic nie pytał, więc po co ja mam to robić?". I mamy odpowiedź - ktoś usłyszał, że trzeba zbierać zdarzenia potencjalnie wypadkowe, ale jeżeli nikt tego później nie sprawdza, ile udało się ich zebrać i co z tego wynika, to nie ma to większego sensu.

Ja tutaj widzę błąd w postawie tego pracownika. Z tego co mówisz wynika, że on raportuje te zdarzenia ponieważ ma wyznaczony cel, natomiast nie ma wyrobionego nawyku reagowania na coś, co należy poprawić.
Robi to, ponieważ mu każą. To, co nazywamy nawykowym działaniem, nie polega na tym, że jutro powiem, co należy robić. Żeby nawyk się wytworzył, trzeba czasu, problem w tym, w jaki sposób go wykorzystamy. Jeżeli nie będziemy monitorować sytuacji, pytać ludzi, to po prostu system musi być nieefektywny.
Jeśli już mówimy o przeświadczeniu części kadry kierowniczej, że wystarczy coś polecić i to będzie zrobione: wydaje mi się, że drugim – i to nie tylko polskim – przekonaniem jest to, że panaceum na wszystkie problemy są szkolenia.
Jeżeli to dotyczy BHP, to najczęściej ludzie sobie wyobrażają, że to szkolenie powinno być zorganizowane dla pracowników z działu BHP. Pytam: "Dobrze, ale po co?". Słyszę odpowiedź: "Chcemy poprawić poziom bezpieczeństwa, mamy dużo wypadków, płacimy wysoką stawkę itd. Mówię: "Musimy inaczej popatrzeć na problem. Na co dzień za bezpieczeństwo pracowników odpowiada kadra kierownicza, jeżeli państwo chcą osiągnąć to, o czym mówię, to trzeba szkolić kadrę kierowniczą". Jeżeli prezes odpowiada: "Nie, nie, nie, to osoby z działu BHP, dadzą sobie radę", to oznacza, że się nie rozumiemy. Z wielu firm dostaję właśnie takie sygnały, że zmarnowały bardzo dużo pieniędzy na szkolenia, tzw. projekty szkoleniowe, polegające na tym, że organizuje się bardzo drogie szkolenia dla wszystkich pracowników. Kierownictwo dziwi się, że koszty są tak duże i że nic się w tej kwestii nie zmienia, ale to się nie może zmienić.

Wróćmy do naszego studenta. Co powinien zaproponować kierownictwu, żeby zgodziło się na jego pomysł?
A gdybyś ty miał podjąć decyzję, to co byś chciał usłyszeć? Ja chciałbym zobaczyć, w których dziedzinach i dlaczego poprawa będzie korzystana dla firmy. A ponieważ słowo korzystna dla wielu osób łączy się z pieniędzmi, trzeba by się trochę zastanowić, w jaki sposób można to pokazać. W bezpieczeństwie nie ma stuprocentowych zysków w następnym roku, i żeby było jasne: to nie są zyski dla firm, to są mniejsze straty. Ale jeśli umiemy liczyć, to wiemy, że wynik końcowy obejmuje to, co zarobiłem, minus to, co niepotrzebnie straciłem. W Polsce prawie nikt nie liczy strat spowodowanych brakiem bezpieczeństwa, czyli wszystkich awarii, wypadków itp.

Na początku trzeba przejść żmudny proces analizy tego, gdzie te pieniądze uciekają albo mogą uciec. W przypadku firmy, która ma 50–60 wypadków, to jeszcze jest w miarę proste. Mamy jednak firmy, w których odnotowane są dwa lekkie wypadki w ciągu roku, ale podskórnie czujemy, że to wiąże się z dużym szczęściem, ponieważ kultury bezpieczeństwa w ogóle w nich nie ma. Jak wtedy to pokazać? Tutaj nie pójdziesz do prezesa i nie powiesz, że tyle stracili na wypadkach, bo tak na dobrą sprawę tych strat nie było. One mogą się dopiero pojawić.
Oczywiście, tylko że te straty i zyski tak naprawdę są wirtualne. Niektórzy ludzie nie chcą wydać pieniędzy na okresowy przegląd samochodu i czekają, aż im się rozpadnie silnik, inni nie chcą wydać pieniędzy na wizytę u dentysty raz na pół roku. Więc ludzie do spraw bezpieczeństwa też będą podchodzić w taki sposób.

Często spotykasz przywódców w firmach?
Nie znam oczywiście wszystkich firm. Znam takie firmy, którym za świadomość można dać wysoką notę, tylko że one jeszcze nie doszły do wyniku, bo są w drodze. Oni już dawno zrozumieli, że ich wysiłek musi koncentrować się na zapobieganiu. Czasami można odnieść wrażenie, że na siłę wyszukują problemy, ale oni wiedzą o tym, że jeśli raz odpuszczą i przestaną zbierać informacje o zdarzeniach wypadkowych, czyli inaczej mówiąc, przestaną zbierać informacje o przyczynach wypadków i katastrof, to za chwilę za do zapłacą. To jest przywództwo. Więc prezes cały czas trzyma rękę na pulsie i mówi, że oprócz tych systemów, które stworzyliśmy, musimy szukać nowych rozwiązań, ponieważ nic nie jest dane raz na zawsze. To jest tak samo jak z wdrażaniem nowego systemu zarządzania. Ludzie najlepiej pracują i są najbardziej wydajni, gdy system trzeba wdrożyć.

Zrealizowali cel i powietrze zeszło.
Nie do końca. Kierownictwo nie ma pomysłu na temat tego, co należy dalej robić, chociażby zarządzać przez cele i wskaźniki. Potem firma analizuje wyniki i mówi: "Taki piękny program, tyle pieniędzy, a nie ma wyników. Co się dzieje? Poczekajmy do kolejnego audytu, może da odpowiedź”.

To znaczy, że oni nie wiedzą, po co te systemy wdrażali.
Niestety. Ja to nazywam: instrumentalne wdrażanie wymagań normy. Każą mi podać cel, to piszę: "0 wypadków", mimo że już w styczniu miałem sześć i nic nie robię. Mamy problem ze zrozumieniem, po co wdrażamy system. Wolimy dyskutować o tym, które podejście jest lepsze, co jest nonsensowne, ponieważ w każdym podejściu można zrobić zarówno świetny, jak i beznadziejny system. Norma OHSAS nie wartościuje, co jest dla ciebie ważne, daje ci pewien pakiet, który należy zrealizować. To nie znaczy, że ja – nawet na podstawie jakichś z góry określonego zestawu wymagań – nie mogę zrobić tego dobrze czy źle. Jeśli brakuje wyrażenia badania lekarskie, to mogę je dodać; jeśli norma nie ma wyrażenia przeglądy BHP, to mogę je dodać. Nic nas nie ogranicza, żeby zrobić dobry system. Wiele osób woli robić minimum, bo prezes chciałby mieć certyfikat, i to wszystko.

Więc jakie są najważniejsze cechy dobrego przywódcy?
Widzę, że męczy cię problem przywódcy. Przywódca to jest człowiek, za którym pójdą inni. Jaka jest różnica między przywódcą a menedżerem? Przywódca wprowadza zmiany, rozwija firmę, a menedżer nią zarządza. Przywódca może mieć dobrych menedżerów do zarządzania firmą na co dzień, ale musi mieć pewną wizję, którą będzie potrafił przekazać ludziom z którymi współpracuje, którzy za nim pójdą i ją zrealizują. Klasyczne pytanie dotyczące przywództwa: wiesz na pewno, kto to był Aleksander Wielki – wymień mi chociaż jednego z wielu jego generałów.

Nie wymienię.
Bo oni byli zarządzającymi, a on był przywódcą. On fizycznie nie musiał sam nic robić – miał wizję i miał ludzi do pracy. Ale wizję, którą potrafił przekazać w taki sposób, że poszli za nim i zawojowali prawie cały ówczesny świat. Wydaje mi się, że tak należy rozumieć przywództwo.
Nie tak dawno jeden z prezesów powiedział do mnie: "Kiedyś już współpracowaliśmy, pamiętasz? Chcę, żebyś wprowadził w firmie, w której jestem teraz prezesem, taki system zarządzania jak kiedyś". Mówię: "No dobrze, chciałbym zacząć od analizy sytuacji". Błyskawicznie doszliśmy do porozumienia – ten człowiek miał po prostu wizję. A dodatkowo miał fantastyczne umiejętności takie jak komunikowanie się z ludźmi czy motywowanie ich. Powiem ciekawostkę: wiesz, jakimi tematami zajęły się dwie pierwsze grupy, po dyskusji na szczeblu zarządu? System motywacyjny dla ludzi; cele i wskaźniki. A potem szczegóły. Jeśli zobaczysz w ten sposób zorganizowane przedsięwzięcie, to powiesz, że ci ludzie wiedzą, co robią. Promocja BHP – od tego zaczynamy. Jeśli nie sprzedamy tego jako idei, to i tak z tego nic nie będzie. Po tym właśnie poznajemy, czy ktoś ma wizję, wie, gdzie chce się znaleźć za rok, dwa czy pięć, i czy potrafi tę swoją wizję sprzedać na tyle skutecznie, że reszta za nim pójdzie.

Mogę mieć wizję, piętnaście pomysłów na dojście do celu...
To masz potok, a nie wizję.

I właśnie zaczynam wdrażać jeden, drugi, trzeci, czwarty program. W pewnym momencie pracownicy zaczynają się gubić, bo nie wiedzą, na czym się koncentrować...
Wszyscy mówią: za dużo pomysłów na raz – nic nie skończone, nic nie jest przyzwoicie zrobione.

Po czym poznać, że to jest już za dużo? Bo pracownicy powiedzą, że już jest za dużo? Dla nich zawsze będzie za dużo.
Wiesz, po czym poznajesz? Jeżeli robisz drugi projekt, a nie skończyłeś pierwszego, to masz już za dużo. Kontynuuj, dodawaj nowe elementy, ale wszystko rób w ramach tego jednego projektu.
Nigdy nie namawiam do rozpoczęcia działań od audytów behawioralnych. Jest to modne, wiele firm wprowadza je na siłę, a efekty przeważnie są mizerne, ponieważ ludzie nie doceniają w ogóle tego aspektu psychologicznego. Psychologia, która każe nam – przepraszam za słowo – donosić na innego człowieka.

Pomijając już sam efekt psychologiczny, do audytu muszą być przygotowani pracownicy. Oni muszą wiedzieć, na co mają zwracać uwagę. To nie ma być sztuka dla sztuki, że porozmawiam z kimś i odhaczę to na formularzu.
Właśnie mówisz o tym, co ja nazywam instrumentalnym systemem. Kazali mi raz na tydzień podejść i powiedzieć: " Czysto u ciebie, to postawię ci plusa" – to nie ma sensu.
Żeby system nie był instrumentalny, potrzebne jest w firmie światłe przywództwo, które wytłumaczy pracownikom, dlaczego coś robimy, jakich korzyści się spodziewamy. Przekonanie ludzi do czegoś to jest czasami droga przez mękę, szczególnie w tych firmach, w których mamy średnią wieku 50+. Ludzie mają 30 lat kariery zawodowej i nigdy nie słyszeli o audytach behawioralnych. Jeśli powiemy, że wyrzucimy z pracy każdego, kto co tydzień nie przyniesie dwóch wypełnionych formularzy, to będziesz miał te kwitki na stole, tylko co z tego wyniknie? Coś się zmieni? Zrobi się zbiór makulatury. Dlaczego dałem ten przykład? Bo nie zawsze to, co modne, jest łatwe we wprowadzeniu, nie zawsze da od razu dobre efekty.

Wygrywa myślenie, że jeśli zacznie się od audytów, to pracownicy będą bardziej świadomi, że zachowania są ważne.
Podnieść świadomość można na różne sposoby. Wszystko będzie zależało od tego kto i w jaki sposób z tymi ludźmi będzie za chwilę rozmawiał. To jest to, o czym wspomniałeś na początku. A może należałoby się najpierw zastanowić nad tym, dlaczego nie potrafimy rozmawiać ze sobą o sprawach BHP. Czy to jest jakiś drażliwy temat? Czy to jest obciach, jak mówi młodzież? Że nie wypada pracować bezpiecznie? Że lepiej się opowiada, jak to jechałem 190 km/godz. na autostradzie? I że złapali mnie dwa razy? Wtedy wszyscy słuchają z zainteresowaniem. Opowiedz, że masz tempomat i kiedy jedziesz autostradą, to ustawiasz 130 km/godz. i nigdy nie jedziesz szybciej – kto cię posłucha? Najwyżej powie, że przynudzasz.

Bo to nie jest sexi, lubimy jak jest adrenalina.
Nie wszyscy, ale masz rację. Szczególnie młodzi ludzie.

Jerzy Tadeusz Karczewski

karczewskiZ wykształcenia informatyk, absolwent  Uniwersytetu Warszawskiego, doktor nauk  technicznych, doktorat obronił w Instytucie  Cybernetyki Technicznej we Wrocławiu. Wykłada  na podyplomowych studiach BHP na AGH  w Krakowie, Politechnice Warszawskiej oraz  Politechnice Łódzkiej Jest autorem 5 książek oraz  ponad 175 publikacji.  Wieloletni pracownik naukowy Grupy Nauki  Bezpieczeństwa Pracy (Safety Science Group,  Delft University of Technology) Uniwersytetu  Technicznego w holenderskim Delft.  W czasie pobytu w Holandii kierował wieloma  przedsięwzięciami międzynarodowymi z dziedziny  bezpieczeństwa pracy, pracując m.in. dla  amerykańskiego koncernu Computer Science  Corporation.  Po prawie 20 latach pobytu w Holandii wrócił do  kraju, gdzie zajmuje się działalnością doradczą,  audytorską i szkoleniową.  Autor i kierownik projektu EVISA – pierwszego  w Polsce przedsięwzięcia, dzięki któremu  można oceniać i doskonalić zarządzanie  bezpieczeństwem pracy oraz przygotowywać  polskich przedsiębiorców do uzyskania  międzynarodowych certyfikatów na system  zarządzania bezpieczeństwem pracy.  Przeprowadził ponad 230 audytów  bezpieczeństwa pracy (według ISRS, OHSAS  18001, PN-N-18001, SCC) oraz systemów  zintegrowanych w 11 krajach. Obecnie prowadzi własną firmę szkoleniowo- konsultacyjną Akademia EVISA. Jego hobby to historia starożytna,  paleoastronautyka i podróże.

Wydawca

safety media biale

Redakcja

Redaktor Naczelny 
Fabian Biel 
f.biel@kulturabezpieczenstwa.pl 

Sekretarz Redakcji: 
Malwina Kuśmierczyk 

redakcja@kulturabezpieczenstwa.pl 

Biuro reklamy: 
Katarzyna Czak 

k.czak@kulturabezpieczenstwa.pl 

Skład i łamanie do druku: 
Safety Media 

Pobierz najnowsze wydanie

Newsletter

Bądź na bieżąco, zapisz się na newsletter!
Poinformujemy Cię o nowym wydaniu czasopisma "Offline".
Dajemy gwarancję, że Twoje dane nie będą udostępniane firmom zewnętrznym.

  • Najnowsze

  • Popularne

Loading
Loading